在漢能薄膜發(fā)電高級副總裁徐曉華看來,漢能的核心競爭力,首先是“格局和視野”,其次才是技術(shù)。
上世紀(jì)80年代,普拉哈拉德和哈默爾聯(lián)手在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)文,提出了一個在當(dāng)時可以顛覆管理界認知的概念:“核心競爭力”。雖然通篇都是在講美國的GTE、日本的NEC以及索尼、本田這些技術(shù)型公司,但是兩位作者的視野并不局限于此。他們認為,核心競爭力是超越技術(shù)本身的,它是一種能力架構(gòu):“核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力?！?br /> 說到底，核心競爭力并非某一項技術(shù)成果，而是一種在技術(shù)層面上產(chǎn)生的綜合架構(gòu)能力，我們可以將之表述為“產(chǎn)業(yè)鏈能力”。從全球化競爭趨勢來看，企業(yè)間競爭的焦點已從企業(yè)層面，逐步轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)鏈控制力層面。這是毋容置疑的。

2009年才從水電轉(zhuǎn)型做太陽能的漢能,從2012年到2013年,持續(xù)并購了四家領(lǐng)先的海外薄膜技術(shù)公司,因此掌握了全球最領(lǐng)先的銅銦鎵硒(CIGS)和砷化鎵(GaAs)技術(shù),同時也掌握了全球領(lǐng)先的裝備產(chǎn)線制造技術(shù)及研發(fā)能力。說到底,核心競爭力并非某一項技術(shù)成果,而是一種在技術(shù)層面上產(chǎn)生的綜合架構(gòu)能力,我們可以將之表述為“產(chǎn)業(yè)鏈能力”。從全球化競爭趨勢來看,企業(yè)間競爭的焦點已從企業(yè)層面,逐步轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)鏈控制力層面。這是毋容置疑的。

通過精準(zhǔn)的海外并購,漢能實現(xiàn)了最高效的競爭優(yōu)勢的打造。與此同時,漢能精準(zhǔn)的收購半徑在日后形成了對追趕者的覆蓋效應(yīng),進而鞏固了自己的行業(yè)領(lǐng)頭羊地位。因此,漢能的國際化并購被很多國內(nèi)商學(xué)院奉為經(jīng)典的創(chuàng)新路徑。

漢能海外并購案的經(jīng)典在于,當(dāng)李河君選定薄膜太陽能大戰(zhàn)略之后,迅速通過四次海外并購實現(xiàn)核心競爭力的構(gòu)建。對于這個產(chǎn)業(yè)來說,先行者一旦形成進入壁壘,其先發(fā)優(yōu)勢將不斷擴大。
我們試圖通過本文,重現(xiàn)漢能海外并購的邏輯,四家公司之間在產(chǎn)業(yè)鏈上的彼此互補,以及對漢能核心競爭力打造的貢獻。意外的是,我們在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn),也許普拉哈拉德的“核心競爭力”概念有一個莫大的遺憾,那就是缺少了某種人為的不確定性,也就是我們說的“企業(yè)家精神”。這種人為因素應(yīng)該先于企業(yè)戰(zhàn)略而存在。如果沒有李河君的格局和視野,漢能不可能走出堪稱教科書級別的并購路線。
并購Solibra,開啟全球技術(shù)整合序幕

2009年,在清潔能源摸爬滾打了十多年的李河君帶領(lǐng)他一手創(chuàng)辦的漢能集團,開始了光伏領(lǐng)域的布局,并且選定薄膜太陽能作為主要的發(fā)展方向。

薄膜的特點是輕、薄、柔,相對晶硅而言,薄膜太陽能難度大、成本高,但在李河君看來,薄膜太陽能是移動的能源,是基礎(chǔ)性、系列性顛覆的能源變革:“從天上的衛(wèi)星、無人機,到地上的小汽車、卡車、共享單車、背包、帳篷、手機、住宅等等,所有這些載體,都可以利用太陽能發(fā)電,而且可以被存儲、被交易、被共享,這才是移動能源時代。”

2012年前后,李河君帶領(lǐng)漢能集團在全球范圍內(nèi)尋找合適的技術(shù)。他們組織專家花費了一年半的時間,對歐美、日本700多家光伏企業(yè)進行篩選。

在開啟全球并購以前,漢能已經(jīng)擁有了自己的第一代硅基薄膜技術(shù),包括非晶硅、非晶鍺硅、納米硅等,也有自己的設(shè)備團隊、產(chǎn)品開發(fā)團隊和工藝開發(fā)團隊。在這些技術(shù)路線中,非晶硅發(fā)展得最好,成本最低,但轉(zhuǎn)換效率是最大的痛點,所以收購之初,李河君就定下了標(biāo)準(zhǔn):要尋找轉(zhuǎn)換率更高的技術(shù)路線;在高轉(zhuǎn)換率的技術(shù)當(dāng)中,選擇環(huán)保性最好的;

如果不能買下最好的公司,那就一定要選擇有可能成為這些公司最大競爭對手的公司。

Solibro是第一家被漢能并購的公司,也是德國的光伏巨頭Q-Cells旗下的全資子公司。2009年,Q-Cells是全球范圍內(nèi)的行業(yè)老大。然而到了2012年,受到全球金融危機的沖擊,Q-Cells已經(jīng)頻臨破產(chǎn),破產(chǎn)管理人接替公司管理層,成為決定公司命運的主要角色。

對于漢能來說,提出并購Solibro的方案時,其海外業(yè)務(wù)經(jīng)驗并不是特別豐富。李河君的熱情背后,其實并沒有十足的底氣。

漢能提出了三種并購方案,Q-Cells的破產(chǎn)管理人最終選擇了第三種方案,他們認為這種方案對自己更有利,即漢能通過支付現(xiàn)金加債務(wù)的方式收購。

Solibro是漢能買下的第一家海外公司,它的意義在于,漢能擁有了共蒸發(fā)法量產(chǎn)最好的公司,并留住了關(guān)鍵性的人才。更重要的還在于漢能拉開了全球技術(shù)整合的序幕,而這一整合的效果也將在日后不算太長的時間里得到充分的顯現(xiàn)。

如果沒有第一代硅基技術(shù),漢能將不會獲得與國際巨頭坐在一張桌子上談判的權(quán)利;但僅憑第一代技術(shù),漢能在薄膜太陽能這一條道路上并不能走得很遠。

之后,在短短兩年的時間里,李河君又完成了幾樁重要的并購,并在技術(shù)升級、整合的基礎(chǔ)上,第一、二、三代技術(shù)交替前行,打造了漢能技術(shù)眼下這個不錯的格局。

深入硅谷的關(guān)鍵一步:Miasloé

位于加利福尼亞州圣克拉拉市的MiaSolé,是美國硅谷光伏企業(yè)的典型代表,在十年發(fā)展中得到如凱鵬華盈(KPCB)、世界最具傳奇色彩的風(fēng)險投資家約翰?道爾等“風(fēng)投巨頭”超過5億美金的投資,估值一度超過20億美金。
在業(yè)內(nèi),MiaSolé以高轉(zhuǎn)換率和工業(yè)集成度高聞名。另外,MiaSolé的生產(chǎn)耗電量是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的20%,耗水量僅為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的7%,一個300MW的工廠,僅100畝占地即可建立。簡單地算一筆賬,MiaSolé生產(chǎn)1W電所消耗的電量,發(fā)電21天就可收回。漢能薄膜發(fā)電集團高級副總裁徐曉華說,在別人那兒,回報期以年計算,而在MiaSolé,則是以天為單位。

MiaSolé的投資人約翰?道爾是投資界教父級的人物,他在美國硅谷的投資案例堪稱經(jīng)典,如互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的Amazon和Google,再如太陽能領(lǐng)域的MiaSolé和 Alta Device。在探索薄膜太陽能領(lǐng)域之初,李河君就曾慕名找到MiaSolé,希望就其關(guān)鍵性的技術(shù)達成合作,遭到了對方的冷落和拒絕。

然而不久之后,由于缺乏規(guī)模效應(yīng),外加全球光伏市場疲軟,公司尚未實現(xiàn)收支平衡。再加上股東未就追加投資達成一致,公司陷入財務(wù)危機。雪上加霜的是,當(dāng)?shù)卣诳紤]是否需要延長對光伏產(chǎn)業(yè)的優(yōu)惠政策,銀行不肯放貸給MiaSolé。2011年底,凱鵬華盈合伙人約翰?道爾任命John Carrington出任Miasolé公司CEO,目的只有一個:盡快把公司賣出去。

而對李河君而言,MiaSolé故事最精彩之處還在于,他以一個對漢能而言最有利的價格,買下了全球轉(zhuǎn)化率最高的銅銦鎵硒(CIGS)技術(shù),并同樣留住了公司的核心人才,在此基礎(chǔ)上,迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模,提高技術(shù)水平?，F(xiàn)在,MiaSolé的冠軍組件效率達到18%,并保有多項薄膜太陽能領(lǐng)域的世界紀(jì)錄。

搞定GSE,橫向技術(shù)溝通升級

MiaSolé的柔性薄膜芯片轉(zhuǎn)換效率最高、工藝集成度最好,但它有一塊短板:由于當(dāng)時柔性產(chǎn)品的應(yīng)用市場尚未打開,柔性芯片需要被封裝在硬性的玻璃基里面,而封裝技術(shù)并不是MiaSolé的強項。于是,美國的Global Solar Energy公司(GSE)成為漢能下一個收購目標(biāo)。

GSE是一家全球領(lǐng)先的薄膜太陽能生產(chǎn)商,該公司所處的太陽能谷,分布著很多生產(chǎn)太陽能設(shè)備的公司,GSE是其中量產(chǎn)化程度最高的一家,也是美國軍方的供應(yīng)商之一,因此,安全審查成為此次并購不小的阻力。直至2015年底 2016年初,美國太陽能協(xié)會仍在交給政府的報告中指出,薄膜太陽能技術(shù)公司MiaSolé和GSE被漢能買走,對于美國本土的太陽能產(chǎn)業(yè)是一個巨大的沖擊。

財務(wù)危機讓GSE走到了破產(chǎn)的邊緣。因此,漢能開出了兩個極為誘人的條件:一是現(xiàn)金收購,在國際并購案中,被收購公司往往傾向于這種交易方式,因其面臨的國際政治經(jīng)濟等風(fēng)險和不確定性最小;二是漢能承諾保留生產(chǎn)線和工廠,并繼續(xù)支持研發(fā)。同時他們借助公司的管理層和當(dāng)?shù)厝巳ビ握f地方政府,這也成了最有說服力的理由。

Solibro、MiaSolé和GSE都致力于CIGS技術(shù),各有側(cè)重,在被漢能收購之前,這是幾家互為競爭關(guān)系的公司。而在并購之后,GSE便向MiaSolé貢獻出了它最安全的柔性封裝技術(shù),而GSE則受益于Solibro的共蒸發(fā)法,大大提升了其此前的不足之處:量產(chǎn)轉(zhuǎn)化效率。這就是漢能全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)整合的優(yōu)勢所在。

為了最大限度地發(fā)揮技術(shù)協(xié)同作用,漢能把幾家頂尖的公司聚攏在一起,他們每個季度會開一個CTO的技術(shù)會議,全球各分公司的CTO都會參加,在會上暢所欲言,溝通裝備和原材料、打破專利的壁壘。比如,MiaSolé的芯片已被Solibro仿制;柔性技術(shù)最好的MiaSolé和封裝技術(shù)最好的GSE的結(jié)合提供了另一種可能;漢能引以為傲的集成芯片互聯(lián)(ICI)封裝技術(shù),則是由MiaSolé和GSE共同研發(fā)。

漢能在選擇并購標(biāo)的時做對了什么?

首先,幾家標(biāo)的公司在全球范圍內(nèi)位居行業(yè)領(lǐng)先地位;其次,專利布局比較完善;再次,有核心裝備的設(shè)計和制造能力,幾個技術(shù)交疊起來,基本上覆蓋了這個行業(yè)的路線。高階布局,沒有死角的覆蓋,基本上把追趕者的路給封死了。

但我們在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn),漢能在做收購規(guī)劃時,并沒有刻意形成“封殺”的局面。李河君的想法是,濺射法要加強,共蒸發(fā)法要加強,剛性的要更好,柔性的也要更好,把好的東西都買過來。這種想法在客觀上就覆蓋了后來者的追趕路徑。

漢能的核心競爭力是什么?

在漢能薄膜發(fā)電高級副總裁徐曉華看來,漢能的核心競爭力,首先是“格局和視野”,其次才是技術(shù)。

“李河君第一次去買MiaSole,別人是不理他的,后面理他,為什么?他們相信這個技術(shù)只有李河君有機會把它做成功。李河君從一開始就堅信,薄膜太陽能一定可以改變未來,太陽能一定可以成為一個主要的能源,而不是補充能源,應(yīng)該說這就奠定了漢能技術(shù)的基調(diào)。而且這幾年做下來,大家也相信他是堅定不移在投薄膜,完全是業(yè)界的一個旗幟,而這個旗幟,吸引了相當(dāng)一部分人加入漢能,也是這些公司能夠順利的并購成功,同時并購?fù)瓿珊?主要骨干還待在漢能的主要的原因。我認為,這是漢能最核心的競爭力?！?/p>

這就是我們在前文說“企業(yè)家精神先于核心競爭力的形成而存在”的原因。
來源:中國新聞網(wǎng)